从事游戏运营职能的5年间，我不下20次和其他人讨论过、对我自己质问过这个问题。有时候在一些事情的启发下我好像突然找到了答案，但是每个季度总有那么几天会怀疑喵生，然后就好像又没有答案了，这样循环往复中5年就过去了。

2019年是我的而立之年，虽然职业规划的问题一直在思考，但是焦虑感却从来没有像现在这么强烈。我开始怀疑自己作为运营的价值，在游戏这个细分的互联网行业里，我找不到「我们」真正的核心竞争力。

所幸的是，我还没有彻底否定运营这个职能，在跟别人聊天的过程中，我还是会经常受到启发，去追寻一下运营这件事情的本质。我决定把它们写下来，希望几年之后再回头，依然会想起我对行业的认识是怎么一点点转变的；如果能有其他人看到我的自言自语，并且愿意和我一起探讨业务、探讨自己，也算是额外的收获了。

Q1：运营是什么？

即便是运营人，我想应该也很少有人能说清楚运营到底是什么。

一是因为各个行业（甚至细分行业）里，运营所做的具体业务差别很大，导致不同行业的人对「运营」的理解完全不一样；二是因为，运营业务涵盖的大多是十分细碎磨人的事情，长久盯着业务本身而不去思考底层的逻辑，很容易就会变得混沌不清，只能说出执行的细节却不能抽象概括运营的本质。

所以在回答「运营到底有啥用」这个问题之前，我需要先告诉自己，我所处在的行业里，运营的本质是什么。

传统制造业和互联网行业所说的「运营」是不一样的。

传统制造业的「运营」，更多指的是组织和管理。

由于传统意义上的产品大多有物理实体，或者需要基于一些实体来提供价值（即服务），那么生产、运输的效率会极大程度地影响产出和收益，因此怎么组织流水线才能实现产能最大化、怎么管理物流和供应链才能保证生产前后的物料衔接、怎么安排人员在岗时间才能更多创造价值、怎么组织用户使用才能提高服务效率，这些偏向于组织的过程变的极为重要，这也是「运营」这个职能为企业创造的价值。

而互联网行业所说的「运营」更像是「放大镜」和「过滤器」。

很多互联网产品是虚拟物品，没有实体原材料、不需要物流中转，只需要一台多功能的手机或者电脑这类终端，在互联网环境下随时都可以使用产品。需要实体接触才能最终完成消费的O2O模式，也需要虚拟产品来完成第一步服务。这时候，产品本身的生产过程相对简化了，其管理职能由创造产品的人来完成（即产品开发团队中的产品经理），运营的职能则转向连接产品和用户，帮助用户使用产品（放大产品的价值）、向产品传递优化意见（过滤用户的需求）。当然产品也可以直接与用户交流，完全没有运营也不是不行，例如通过技术手段解决原先需要运营介入的工作，或者开发人员自己承担这部分工作。

Q2：游戏运营的核心竞争力到底在哪里？

在自己真正负责过几个项目之后，我才发现运营其实并没有能力改变项目的命运。一没有掌控用户来源的权力（这部分由市场部和商务部说了算），二没有大改产品的话语权（这部分通常由开发部说了算），开源和节流的权力都没有，运营能做的只有守住现有用户的一亩三分地。产品不行的时候，运营改变不了局面（还得背锅）；产品不错的时候，运营并没有很大的功劳，甚至还不需要运营。

所以我常常会怀疑自己，到底是我能力不够，还是运营这个职能本身就不存在核心竞争力？

直到我无意中听到一句话，我好像有点想明白了这个问题。

善奕者无妙棋。

能让围观者拍手大赞「妙棋」的棋手，通常使出的都是绝处逢生、劣势翻盘的绝活，但是真正厉害的棋手，会让自己陷入这种危险的境地吗？高手对决往往是步步为营的，局中人都希望把对手的希望消灭在萌芽之中，但在围观者看来并没有惊心动魄的场面，因此也不会有所谓的「妙棋」。

运营其实就是如此。玩到好玩的游戏，大家会说开发良心，看到有意思的广告，大家会说市场牛X，但很少有人知道在他们看不见的地方，运营都做了些什么。运营的职责，是在问题出现之前就解决掉，不让问题暴露在用户的面前。而运营所做的事情，就是关注各个琐碎的细节，然后尽可能把每个细节都做好。

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